La Transformación Digital es un Proceso que Empieza y Termina

La verdadera función de un área dedicada a la innovación no es ser un “laboratorio de experimentos locos”; es impulsar que la compañía completa innove. Por eso es mejor hablar de facilitación de innovación, que refuerza el rol que debe tener: facilitar el flujo de ideas, destrabando y removiendo barreras de manera continua. Énfasis en “de manera continua”: toda organización humana está en constante cambio y por ende es siempre susceptible de contraer los problemas de comunicación, cultura y estructura que estorban la innovación.

Dedicar un área a apoyar el flujo y la materialización de ideas debería ser tan estándar y natural como un área de Marketing o de Recursos Humanos. ¿Qué organización realmente no necesita gestionar su innovación? Tener un área de innovación, irónicamente, no es algo innovador; es básico. Carecer de ella no te hace una empresa “tradicional” o “conservadora”, te hace una empresa deficiente.

Y no, no vas a llegar a un punto donde puedas decir “listo, lo logramos, ya encontramos nuestro siguiente producto innovador, podemos cerrar el área de Innovación”. Sin importar cuántos experimentos estés generando, siempre necesitarás remover obstáculos y velar porque no se creen otros nuevos.

Transformación digital, en cambio, es un proceso estratégico que tiene una dirección y un objetivo concretos; involucra aprovechar ventajas competitivas actuales y desarrollar competencias tecnológicas nuevas para construir una posición diferenciada y sustentable en el tiempo.

Este proceso de migrar el core de negocio hacia la tecnología, por largo que sea (puede durar incluso una década), tiene un fin: termina una vez que la organización ha alcanzado el hito que buscaba. Por eso es importante entender que el rol de quien lidera la transformación digital es temporal.

Acá el lector podrá preguntarse: ¿y qué habría de malo entonces en asignarle la tarea temporal de digitalización al área de Innovación? Y luego, cuando la transformación termine, el área continúa con su tarea constante de apoyar la innovación.

La razón por la cual esto no es una buena idea es que se requieren competencias y roles bastante distintos entre uno y otro; gestionar comunicación, cultura y estructura (asuntos de un área de innovación) es muy diferente a impulsar, por ejemplo, una iniciativa transversal de gobierno de datos o un ecosistema de APIs (asuntos de un proceso de transformación digital). Hacer ambas cosas en serio llevará inevitablemente a que se conformen dos equipos con skills, dinámicas y prioridades separadas, por mucho que quieras mantenerlos forzadamente bajo el mismo paraguas.

Además, encapsular los esfuerzos de transformación digital “bajo” otra área es dañino para la estrategia; dado que lo que se va a transformar es el negocio completo, la iniciativa requiere estar muy cerca del (la) CEO.

Extracto del artículo “Transformación Digital no es Innovación (y viceversa)”, Sergio Nouvel, Diario Gestión.

125